為深入貫徹習近平總書記“七一”重要講話精神，落實國企改革三年行動要求，中國大唐近期開展了以戰略為統領的總部機構改革，圍繞戰略決策，明確總部功能定位和建設要求，加強黨對企業的全面領導，整合重組戰略決策支撐機構;圍繞戰略制定實施與評價反饋全過程，打破傳統組織壁壘，實現戰略管理全過程的“一條龍式”統籌管理;圍繞戰略實施過程監督與風險管控，整合優化相關職能，全面加強企業內控監督。
增強總部戰略決策功能，提升集團戰略駕馭能力
國有企業的戰略決策，首先是貫徹落實黨中央的決策部署，推動中央決策在各級企業落地實施，并把準企業方向，保證黨對國有企業的絕對領導。中國大唐遵循這一基本邏輯，在總部機構改革中從功能定位明確、決策機構協同、黨的領導加強等方面推動深化總部戰略決策功能。
一是明確總部功能定位，明晰權責配置邊界。首先通過明確總部功能定位來明晰各級企業權責邊界，按照集團化管控、產業化經營、精益化管理思路，明確總部“六大中心”職能定位(戰略規劃中心、重大決策中心、運營管控中心、績效評價中心、內控監督中心、黨的建設中心)，提出建設“六強”總部(政治能力強、戰略引領強、治理效能強、資源配置強、服務保障強、風險防控強)要求，著力構建定位清晰、責權明確、精干高效、管控有力的總部機構職能體系，推動管理體系和管理能力現代化。在改革中重點把握“三個到位”：政治建設到位——突出發揮集團公司黨組把方向、管大局、促落實領導作用，突出發揮總部政治功能，為中國大唐改革發展提供堅強政治保證和組織保證。戰略管控到位——強化總部核心功能，明晰集團與子企業的功能定位和權責界面，推動具體生產經營事項下沉，推動總部在引領發展、科學管控、高效決策上取得更大進展，在績效考核、薪酬激勵、人才培養晉升方面取得更大突破。授權放權到位——按照“一企一策”、分層分類的原則，科學合理確定授權放權內容和范圍，推動授權與管控相結合，放活與管好相統一。
二是整合決策服務機構，強化決策支撐協同。針對決策支撐服務機構分散、協同度差的問題，整合各治理主體決策支撐服務機構職能，理順董事會辦公室、黨組辦公室、行政辦公室職責，統籌處理好黨組、董事會、經理層的關系，統一管理“三重一大”決策事項，實現前置研究討論和決策、執行各環節無縫銜接，提高決策質量和效率。按照“兩個一以貫之”要求，在完善公司治理中加強黨的領導，推進黨組把方向、管大局、促落實，董事會定戰略、作決策、防風險，經理層謀經營、抓落實、強管理職責高效有序銜接，優化調整總部決策支撐、服務保障、督辦落實機構。同時加強督查督辦和總部業績考核，保障重大決策和重要會議決議事項閉環控制、落地落實。強化辦公室對集團控參股企業“三會”運作及獨資二級企業董事會運作管理，確保體現集團意志、維護集團權益。
三是突出黨組工作機構，全面加強黨的領導。貫徹落實新時代黨的建設總要求，優化調整黨組各職能部門職責。堅持把黨的政治建設擺在首位，明確黨組辦公室協助黨組貫徹落實習近平總書記重要指示批示精神和黨中央重大決策部署及黨內法規、落實第一議題制度、黨內規范性文件管理等職能。突出思想建設基礎性地位，將宣傳思想、輿情監測、統戰、團青、企業文化建設、精神文明建設、品牌管理等職能統一歸口黨組宣傳部門管理，更好發揮舉旗幟、聚民心、育新人、興文化、展形象作用。堅持新時代黨的組織路線，堅持黨管干部、黨管人才原則，劃出黨組組織部非相關職能，專心聚力協助黨組抓好隊伍建設規劃及干部人才引進、選拔、培養、使用、監督、考核、激勵、發展等工作，建設忠誠干凈擔當高素質專業化干部人才隊伍。將原黨群工作部“黨”“群”分開，分別單獨設立專門部門，更好落實黨的建設政治責任，并加強工會工作。賦予黨組巡視工作辦公室黨風廉政建設辦公室職能，完善黨風廉政建設和反腐敗體制機制。
突出戰略管控統籌協同，提升集團戰略實施效果
針對戰略管控不閉環、不同環節割裂分散的情況，中國大唐創新實施從戰略制定到實施、再到考核評價反饋的“一站式”戰略管理架構。
一是突出戰略導向，推動戰略實施全過程統籌管理。把戰略和規劃的制定(國家戰略的落實，如“雙碳”、鄉村振興、創新驅動、數字化轉型等)，戰略規劃的實施與評價反饋(包括綜合計劃安排、業績考核、配套的體制機制改革等)統一歸口到一個部門管理，確保戰略管理全過程的有效實施和管控，以及相應體制機制的匹配適應。本次機構改革優化調整了戰略管理、規劃發展、投資合作、工程管理機構，將戰略、規劃、計劃、考核、社會責任等統一歸口戰略規劃部門管理，推進集團戰略與國家戰略相對接，實現戰略規劃閉環管控，確保高質量發展目標落地落實。堅持創新為第一動力，將科技創新和數字智慧建設的頂層設計、整體規劃、平臺建設、組織實施、考核評價和成果轉化等統一歸口科技創新與信息化部門管理，提升科技創新效能，加快數字化轉型。
二是強化戰略執行，推動專業管理職能集約協同。從投資發展和運營管控的專業集約兩個方面推進協同管理，提高效率，增強協同，確保戰略得到更好實施。本次機構改革將以前分散在不同部門的前期管理、投資決策、工程建設三個階段集約合并，統一歸口投資發展部門管理，實現項目發展全流程管理，縮短管理鏈條，提高審批效率。同時，突出戰略執行和價值創造，增強市場意識，圍繞提升總部資源配置、要素平衡和價值創造能力，優化調整生產運營、財務預算、資產管理、市場營銷等職能。將電力、熱力、輔助服務、綠證交易等市場運作職能統一歸口市場營銷部門管理，統籌電、熱、碳等各業務的營銷協同管理，實現整體市場價值最大化。將全面預算、會計事務、稅務籌劃、資金管理、資本運作、產權管理、金融業務等職能統一歸口財務部門管理，統籌資金、資本、資產管理，更好實現集團公司整體財務管控目標，確保國有資產安全和保值增值。將電源項目從投產驗收到生產運行、設備管理、檢修技改、節能環保等全壽命周期管理職能統一歸口生產環保部門管理，以實現壽命周期內安全可靠、費用最低、產能最高、績效最優目標，加強環保全過程管控。
加強戰略實施過程監督，防范集團戰略實施風險
針對戰略實施過程出現“跑偏”、事后評價整改為時已晚等問題，中國大唐在改革中著力建立戰略實施的事中監督評價與反饋機制。
一是突出價值導向，加強戰略實施績效評價。堅持效益效率導向，堅持責、權、利相統一，堅持市場化原則，賦予各個管控條線和相關職能部門考核評價職能。將二級單位年度考核工作歸口戰略規劃部門管理，實現考核與戰略、規劃、計劃相互銜接、相互保障，確保集團戰略和管控目標在二級單位落地。將二級企業董事會及經理層薪酬、中長期激勵等管理職能統一歸口人力資源部門管理，推進年度和任期經營業績考核結果與薪酬、聘任或解聘相掛鉤。將項目后評價、投資經營責任追究等職能統一歸口審計部門管理，加強后評價結果運用，增強后評價工作的權威性。同時為確保戰略有效實施，加強總部督查督辦和總部業績考核。
二是突出系統思維，加強戰略實施內控監督。堅持系統觀念和底線思維，加強事前、事中、事后全過程監管，確保各產業各環節風險可控在控。將電力、煤炭、煤化工及其他業務的安全生產監督管理、風險識別、隱患治理、培訓考核、事故調查、責任追究、職業健康等職能統一歸口安全監督部門管理，建立健全安全生產“大監督”體系和各業務板塊“雙控”機制，促進本質安全水平的提升。將法律事務、合同管理、合規管理、風險管控等職能統一歸口法務風控部門管理，實現從法律把關、合規審查、內部控制、風險管理、糾紛處置等一體化管理，構建全面風險管理體系，推進法治央企建設。將經濟責任審計、工程審計、專項審計、采購監督、整改督查以及違規投資經營責任追究等職能統一歸口審計部門管理，實現對項目建設、運營的全過程監督，貫通審計監督、評價、整改與追責環節，提升監督質量和效能。
中國大唐通過總部機構改革實現了“三個不增加”，即：機構數量不增加、人員編制總數不增加、領導人員職數不增加。改革后總部機構從25個壓減為20個，部門內設機構由74個壓減為65個，人員編制由316個壓減為307個，其中經理級以上領導人員職數由186個壓減為161個，壓減15%。下一步，將從基本職責、基本流程、基礎制度、基礎數據“四基”入手，積極促進“物理反應”向“化學反應”轉變，加快推動新機構按照系統完備、運行高效、科學規范、精簡務實原則實現高效運轉。
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