近日，南方電網公司印發《南方電網公司深化勞動、人事、分配三項制度改革評估辦法(試行)》(以下簡稱“辦法”)，評估維度包括制度建設、機制運行、改革成效三個方面，共設10個指標，明確以年為評估周期，每年組織開展，采用月度監控、半年通報、年度評估等方式進行管控?！掇k法》的出臺，進一步完善了改革工作考核評價機制，健全了責任、組織、計劃、評價的閉環工作體系，上下聯動、各方協同，推進改革的工作機制更趨完善。
近年來，公司認真貫徹落實黨中央、國務院關于推進國企改革的決策部署，走出了一條具有南網特色的改革之路。公司黨組高度重視，系統部署改革各項任務。人力資源部門積極做好改革協調推進工作，全面修訂、出臺一系列管理制度和具體操作指引，豐富改革“政策包”“工具箱”。公司所屬各單位積極響應、迅速行動，有力有序推進各項改革任務落實落地?；鶎邮讋摳傁啾虐l，各級干部員工主動“跳起摸高”，因地制宜探索出一批鮮活的改革“樣板”。公司上下改革共識充分凝聚，真抓實干的改革氛圍日益濃厚，形成全面發力、多點突破、縱深推進的良好局面。
“公司今年全面深化三項制度改革，與以往推進改革大不相同，改革部署更加系統全面，改革舉措更加觸及根本，改革整體推進更加縱深穿透。頂層設計完善后，關鍵在于抓落實落地，敢于動真碰硬。”南方電網公司人力資源部相關負責人介紹。
把握關鍵少數，抓住“牛鼻子”破冰解題
推行任期制和契約化管理就是要實現經理層成員職務能上能下、收入能增能減的目標，充分激發活力和創造力。公司緊緊抓住任期制契約化這個改革的“牛鼻子”。在公司系統866家分子公司、3297名經理層成員全面實行任期制和契約化管理，“一人一崗”定責任、“一人一表”設指標、“一人一策”明薪酬，剛性兌現考核結果，嚴格退出管理，實現傳統的“身份管理”轉向市場化的“崗位管理”，有效破解三項制度改革中“能下、能出、能減”的難題。公司在央企中率先全面實現經理層任期制契約化管理，改革跑出“加速度”，牽一發而動全身，帶動各級企業推行市場化用工制度。近期國資委改革辦印發的有關經理層成員任期制和契約化管理參考示例中，公司入選示例超過20%，實踐經驗得到充分肯定。
云南電網公司將經理層任期制契約化管理與該公司創新舉措標桿縣區局動態管理機制有效銜接，今年以來在163家分子公司、819名經理層成員全部推行了任期制契約化管理。“公司推行任期制契約化以來，充分體現‘業績是干出來的，薪水是掙出來的’價值導向。作為一名新到基層供電局任職的管理者，任期制契約化讓我感覺工作目標更清晰，考核兌現規則更透明,同時‘雙達標’退出機制也讓我感到肩上的責任更重了。我將化壓力為動力，爭取在自己任期內交出一份滿意的答卷。”云南電網公司玉溪紅塔供電分局總經理張弋說。
敢于動真碰硬，堅決破除體制機制障礙
領導干部能上不能下，是長期困擾干部隊伍建設的一個焦點問題，廣東電網公司破除體制機制障礙，搭建雙向選擇的“省、地”兩級內部人才市場，累計開展了1000余個三級副及以下管理人員空缺崗位公開競聘，7300余人報名，單個崗位競爭比例最高達69：1，供需“交投”兩旺。同時，總結3家試點單位經驗，推動29家三、四級單位全面開展約600個現任管理人員競爭性評價上崗工作，持續推進人崗相適、人盡其才，末等調整和不勝任退出超過100人。
“我們將監督與激勵相結合，通過完善干部監督體系，開展選人用人專項檢查、干部擔當作為測評以及年度考核等工作，來加大對干部的監督力度。”廣東電網公司人力資源部副主任賀紅星表示。
為了解決管理人員能上能下工作中“管理人員退到哪里去”這個關鍵難點問題，深圳供電局設置管理類專項崗位。堅持人崗匹配，管理人員退出后，結合其個人履歷和專業能力，合理安排專項崗位。實施任期管理，建立健全階段(半年)、任期(一年)考核評價工作機制。表現優秀的可調整或公開競聘至與管理類專項崗位同級別的其他領導職務，不稱職的要進一步降職或降級。
改革動真格，真正做到優者進、劣者汰。公司牢固樹立重實干、重實績、重擔當的鮮明導向，在賽馬場上選千里馬，在實戰中選實干家，通過社會化公開招聘吸引優秀人才，不斷充實和優化隊伍結構。目前已建立1300余人的外部高層次人才庫。
南網數研院通過協議制工資成功引進“云大物移智”領域行業高端人才9人。
云南電網公司打出“2+2+2”市場化用工管理“組合拳”，形成2個專項方案、2個工作指引、2個規范模板，全面規范員工市場化退出流程。
同時，公司還大力實施員工能力提升工程，推行“培訓、評價、持證、上崗”機制，對不勝任的員工開展培訓、評價合格后重新上崗。綜合運用轉崗、降崗、待崗等退出機制，健全內部人才市場，進一步暢通員工流動與退出渠道。
充分運用市場規律，激發干事創業內生動力
“以前有些員工對難度大的工作不積極，認為多做沒有好處，反而多做多錯、少做少錯，現在薪酬和工作表現直接掛鉤，收入差距合理拉開之后，多勞可以多得，干得好收入高，簡單的工作大家馬上干，難度大的工作大家搶著干。”超高壓公司廣州局變電管理一所副班長秦秉東對量化績效管理帶來的改變深有感觸。
量化績效管理是超高壓公司采用數字化技術，基于班組員工的日常工作數據信息，對績效管理全鏈條進行大數據分析，并以此設計績效等級評定標準和績效工資分配模型的績效管理模式。直線經理通過模型可以直接客觀地了解班組員工的工作情況，能真實、精確掌握員工的業績水平。
“讓有為的有位、優秀者優先、吃苦的吃香、多勞的多得、埋頭的出頭、實干的實惠”。近年來，公司以國企三項制度改革為契機，全面推動“收入能增能減”落實落地，突出“績優者薪厚”鮮明導向，優化工資結構，與績效考核掛鉤的浮動工資占比總體達到60%。深化全員績效考核，強化按績取酬，合理拉開收入差距，同企業同職級管理人員收入差距倍數平均值達1.42倍，所屬企業收入差距倍數最高達2.05倍，真正實現“干好干壞不一樣”。
接下來，公司將落實國務院國資委有關部署要求，開展三項制度改革評估工作，全面總結改革情況，以評促改增強改革動力。以完善國資委改革評估發現的問題為抓手，研究制定2022年三項制度改革推進計劃，深化經理層成員任期制和契約化管理，重點建立經營業績指標“摸高”機制，激發內生動力活力，持續推進管理人員“能上能下”，深入開展提升勞動生產率專項行動，扎實推進內部人才市場建設，剛性兌現任期激勵收入，以有力舉措全面提升改革效率效益，推動“三能”機制規范化、常態化。
南網傳媒全媒體記者 林蓉蓉 通訊員 張蕾 李樺 相音卉 林子翔
評論