今年9月，南方電網公司對所屬各分子公司進行了三項制度改革評估，深圳供電局排名第四;在所有管制性業務分子公司中，深圳供電局排名第二。
在三項制度改革的過程中，深圳供電局通過建立健全“三能”機制，有效盤活人才資源，激發員工隊伍活力。
競爭擇優—— 能者上，庸者下
今年1月，深圳供電局第三屆職工代表大會第三次會議暨2020年工作會議上提出，要加強市場化經營機制建設，持續深化三項制度改革，重點建立健全“三能”機制，即“能下”“能出”“能少”。
“建立‘三能’機制，我們的初心是一切為了公司的發展、一切為了員工的成長。在改革推進的過程中，我們大膽設想、小心求證，不唯指標論。”深圳供電局人力資源部主任王瑋介紹，該部門廣泛調研、深入論證，求教于群眾，問計于基層，成立了HR顧問團和多個專項課題組，按照導向性、系統性、改革性等原則逐步推進，重點在可操作性上下功夫。
深圳供電局全面推進用工市場化，大力推行員工公開招聘、競爭上崗、末等調整和不勝任退出等制度，確保“崗位能上能下、員工能進能出”。該局堅持“凡進人必須進行公開競聘”原則，公開招聘比例達100%。對內建立了內部人才市場，截至今年10月，內部共公開競聘37次，289人以市場化方式“成交”，有效促進了人才競爭、有序流動、人崗匹配。
“感謝單位的機制，讓我在短短5年間實現兩次飛躍提升。”巫偉南是2015年研究生畢業后入職的員工，通過深圳供電局試行的“常設+專項”崗位動態管理機制，2019年從班組競聘到了該局變電管理二所智能技術應用及創新管理的專項崗，今年又被選派到云南電網公司麗江供電局變電管理所經理助理崗位掛職。
按照深圳供電局2018年印發的《關于試行專項崗位管理機制的方案》，各單位可根據業務需要和編制要求自行設置臨時性的專項崗位，有能力的人才可“跳級”競崗。“如果把常規崗位視為存量，那么專項崗位就是增量。”王瑋說，該局以“增量”倒逼“存量”，逐步讓員工轉變觀念、營造崗位“能上也能下”的氛圍;同時也能夠讓優秀人才在這個動態的平臺上得到進一步鍛煉。
深圳供電局還實行任期動態管理、人員競聘上崗，專項崗位屆滿撤銷、人員全體“起立”并考核，不合格將降崗回到原崗位。2019年，全局80名專項崗位人員中有42名降崗回到原崗位。
在技術技能專家的選聘基礎上，深圳供電局2019年完成了首批19名管理專家、222名業務尖兵的選聘工作。他們面臨的是本職工作和專家工作的雙重職責、雙重考核，考核分年度和任期考核，專家強制末位10%，業務尖兵強制末位20%，兩次末位就淘汰解聘。2019年，該局解聘的專家占比達24%。
工資是掙來的—— 平均年收入差距25%
“增量業績決定增量激勵，我們將占工資總額50%的績效工資全額下放至各級直線經理，構建了以最高最低收入差不低于20%、離散度等強制指標為核心的薪酬差異化分配過程管控機制。”深圳供電局人力資源部薪酬福利科科長張宇鵬說。
目前，該局的薪酬分配離散度由2.8上升到了5.3，同崗級全薪全勤員工平均年收入差距普遍在25%以上。“離散度是平均每個人偏離均值的程度，離散度越大意味著薪酬差距越大。”張宇鵬說。
深圳供電局構建了完善的市場化薪酬分配機制，將薪酬分配與業績貢獻相匹配，與考核結果緊密掛鉤。通過深入推行“工資是掙來的”分配理念，促進收入“能增能減”。
該局薪酬分配制度做到了兩個“傾斜”：一是向作出突出貢獻的人才傾斜，設置了“董事長獎勵金”進行差異化獎賞;二是加強薪酬分配向一線關鍵崗位傾斜，設置班組績效傾斜系數、基層長周期安全生產獎，加快基層薪點晉升速度。
“薪酬分配向一線傾斜，班員們干活更有熱情了。”深圳供電局變電管理二所500千伏紫荊巡維中心站長陳鯤說，年輕員工更有緊迫感和方向性，積極主動要求壓擔子、干大活。“而老員工如果工作數據排名倒數，也會感受到壓力。”
“考核評價環節是三項制度改革中最難、挑戰最大的，我們以公開倒逼公平公正，大力攻關，持續優化考核評價機制。”深圳供電局人力資源部教育培訓科副科長吳鵬說，該局通過信息化技術、多維評價等公開考核評價，比如在225個班組推廣應用班組績效量化評價模型，工作量、工作質量自動計算，考核結果可測、可見、可比，更加公開透明、公平公正;在2020年度管理專家選聘和年度考核中，引入了外部專家評委、業務關聯方打分，有效提升考核評價的信服度。
下一步，深圳供電局將貫徹落實好《國企改革三年行動方案(2020—2022年)》，持續完善考核評價、激勵約束、轉崗退出機制，加快推進契約化和任期制等改革舉措，更大力度、更多舉措激發員工隊伍活力，支撐公司改革發展。
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